fbpx
Søg
Close this search box.
Søg
Sir-Michael-Barber

Barber, Sir Michael; Moffit, Andy og Kihn, Paul

2010
Deliverology
Kilder:

Barber, M.  Moffit, A. and Kihn, P. (2010) Deleverology 101, Thousand Oaks, CA: Corvin/SAGE.
Hattie, J. (2012) Visible Learning for Teachers. London: Routledge.

Link til en artikel om Michael Barbers models anvendelse i Danmark: https://www.kommunen.dk/artikel/implementeringsbolgen-skyller-ind-over-land

Link til Delivery instituttets hjemmeside: https://www.deliveryassociates.com/

Michael Barber grundlagde US Education Delivery Institute. Han arbejdede I en årrække sammen med Andy Moffit og Paul Kihn som alle var konsulenter i McKinsey gruppen. Barber fungerede i 90’erne som rådgiver for Tony Blair om udviklingen i den engelske uddannelsessystem og overgangen til levering i reformarbejdet.

Foruden at have rådgivet i mange andre lande var hans ideer også en bærende del i Danmark i forbindelse med de store uddannelsesreformer. Hans teori og praksis handler om, hvordan man opnår resultater i lærings og forandringsprocesser og undgår at man falder tilbage til udgangspunktet.

Barber udviklede en model for, hvordan uddannelses organisationer og ministerier kunne opnå en større positiv virkning i leveringen af læring. Modellen kan anvendes både på makro niveau – for ministerier og uddannelsesorganisationer og på mikroniveau, som er lærerens levering af læring.

Definitionen på dansk af Deliverology er; en systematisk proces til udvikling og levering af resultater (læring). 

Procesmodellen består af fem principper eller trin:

  1. Udvikl et fundament for levering. Centrale stadier er at definere et højere mål, at evaluere nuværende status på virkningen af læringen, at opbygge en implementeringsenhed, etablere et vejledende samarbejde, der kan fjerne forhindringer for forandringen, vejlede og støtte implementeringsenhedens arbejde som i kritiske situationer, vejleder og rådgiver.
  2. Forstå udfordringen i leveringen. På dette stadie er det vigtigt at evaluere tidligere og nuværende præstationer og forstår hvad der fremmer præstationer, samt iværksætter de relevante systemiske aktiviteter.
  3. Lav en plan for levering. Det er her den endelige strategi besluttes. Mål og retning er fastlagt og planer for levering produceres.
  4. Driv leveringen fremad. Det gøres ved at etablere rutiner til at drive og følge op på præstationer. Problemer løses tidligt og vedholdende for at understøtte fremdriften.
  5. Skab en irreversibel leveringskultur. Det sidste trin skal systemets kapacitet opbygges og leveringen skal kommunikeres.

Kernen i leveringstænkningen er skabelsen af relationer og netværk – forfatterne beskriver det som ”unleashing the alchemy of relationships” der frit kan oversættes til ”at slippe de magiske kræfter i relationer løs”.

I MiLife Læringsrummet

Forståelsen af modellens anvendelse i Milife undervisningen kan bedst vises ved de nøglespørgsmål der skal stilles i processen:

  • Hvad er det organisationen/eleven ønsker at opnå?
  • Hvor opfatter de sig som værende nu?
  • Hvad skal de gøre for at nå derhen, hvor de ønsker at være?

Når disse spørgsmål er besvaret, så er man forpligtiget til handling for at nå det højere mål:

  • Hvad ved vi om, hvordan organisationen/eleven tidligere har præsteret?
  • Er den viden vi har om tidligere præstationer pålidelig, relevant, valid?
  • Forstår vi hvad der forårsager manglende resultater?
  • Er vi i stand til at håndtere dette?

Når disse spørgsmål er besvaret så identificer de personer der kan ændre dette.

  • Hvilke barriere har organisationen/eleven sat op for at modstå forandring?

Accepter at forandring tager tid. Du får måske brug for at identificere faktorer der er årsag til at organisationen/eleven modsætter sig forandring. Organisations og individuel planlægning er afgørende og kræver konstant refleksion, revision, ny udarbejdelse og realistisk støtte.

  • Hvor meget tid og energi kan vi give til at understøtte organisationens/elevens forandring?

Accepter at barriererne og problemerne der påvirker forandringen er virkelige for organisationen/eleven og at du må værdsætte alvoren af problemet og hvor vigtigt løsningen er for organisationen/eleven. Hvis begge disse faktorer er betydelige, så vær vedholdende med at adressere dem.

Når du har fået organisationen/eleven til at tænke positivt om forandringer, så lad ikke fremdriften stå stille. Vær sikker på at du fortæller alle hvad der er opnået og om den indsats der er gjort for at nå dertil.

I relation til Milife undervisningen er der flere ting der kan fremhæves:

  • Milife bygger på den enkeltes ønske om at nå et højere mål – at udvikle sig – og har en indbygget forståelse af den proces personlig udvikling er og hvor svær den er, da det kræver en bevidst ændring af vaner (forandring)
  • Forpligtigelsen fra elevens side på at sætte sig et mål og følge det.
  • Relationernes betydning for vores individuelle arbejde med forandringer i form af støtte og feedback.
  • Lærerens vedholdende understøttelse af elevens læring/forandringsproces, der ikke er lineær, men ofte præget af tilbagefald.
  • Fejringen af successer står helt centralt i Milife.
Søg
Alle teoretikere i alfabetisk ­rækkefølge

Tak for din tilmelding.

Du modtager om et øjeblik en e-mail med et link, hvor du bekræfter tilmeldingen.

Med venlig hilsen
MiLife